現(xiàn)在的市場經(jīng)濟低迷，對供應商來說正應了“禍不單行”：不僅采購量有所下降，降價幅度也有一定的要求。跟隨原材料、石油價格下跌，正是客人要求降價的理由，但采購量仍然是沒法避免的話題，因為供應商的第一反應是采購量小了，規(guī)模效益沒了，抵消了原材料的價格下跌。有些情況下，原材料、石油價格瘋漲時，供應商就根本沒有提過價，現(xiàn)在讓它降價，難度可想而知。

        采購量這塊餅小了，只有減少供應商數(shù)量來增加相對采購量。供應商整合是關(guān)鍵。經(jīng)濟低迷，公司眼睛盯著采購部門的時候，正好是建立供應商分類體系，完善供應商準入制度、確定戰(zhàn)略、優(yōu)選、淘汰供應商的好機會：采購可以借助成本壓力、生存壓力來獲得設(shè)計、工程等部門的資源，重新資格化供應商，把該淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到戰(zhàn)略、優(yōu)選供應商那里，增加他們的采購量，取得規(guī)模優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。

         此外，在經(jīng)濟低迷時，銷售量下降，生意好時被掩蓋的問題就會浮出水面，例如銷售預測不合理、設(shè)計過度多元化、設(shè)計變更管理不善、供應商準入制度不嚴等，表現(xiàn)在庫存過高、資金積壓嚴重、過期庫存太多等。當然，采購流程不完善，例如為了價格優(yōu)惠而大批量采購，從而造成庫存積壓的問題，也會顯示出來。經(jīng)濟低迷，這些問題就會被推到風頭浪尖，正是整頓、優(yōu)化公司相關(guān)流程的好機會。死而后生的公司，都是在這樣的情況下重整流程而活。如果你不知道從哪里入手，從剩余庫存最高的那一塊開始就是了。

        再就是價值工程、設(shè)計變更。這對戰(zhàn)略供應商尤其重要。無論任何時候你跟這類供應商談價錢，都沒多少余地，經(jīng)濟不景氣，跟他們的談判也不會容易多少。但是，他們往往會提出改進意見，例如對設(shè)計、規(guī)范如此這般修改，他們能夠降價多少多少。在生意好的時候，采購方接受改進意見的機會不大，因為設(shè)計部門在忙著出新產(chǎn)品，沒多少精力修改已有產(chǎn)品的設(shè)計。但是，經(jīng)濟低迷，成本壓力更大，新產(chǎn)品開發(fā)相對較緩時，正是督促設(shè)計部門重新審視設(shè)計的好時機。如果他們不愿意變更設(shè)計，那他們至少也參與了決策，產(chǎn)品成本下不來，采購也多了一個原因（注意：不是借口）。這樣，設(shè)計、工程部門也分擔了管理戰(zhàn)略供應商的壓力。

        如果要把采購、供應鏈管理做得好，最好不要相信有“空手套白狼”的好事。得到的時候一定要考慮付出，美國有本暢銷的談判書叫Give and Take，就是這個道理。所以，談判前先多想想，我們能夠拿出什么。“空手套白狼”偶爾可能，但不是系統(tǒng)、持久解決問題的方法。談判技巧不可少，但談到后面，能談的都談下來了，如果硬憑著采購方的權(quán)勢壓供應商，談判本身也就成了“空手套白狼”。這時候要考慮解決問題，要么增加采購量，要么在價值工程、設(shè)計規(guī)范上做文章。

        再就是攘外與安內(nèi)的問題。攘外容易，安內(nèi)難。驅(qū)動公司內(nèi)部部門一起解決采購、供應鏈問題，遠比強迫供應商讓步難。優(yōu)秀的采購、供應鏈管理人士之所以優(yōu)秀，就在于他們能夠擺平內(nèi)部，而不只是供應商。當然，這里的擺平不是推卸糖塞，而是說服內(nèi)部客戶一起解決問題。這種能力在經(jīng)濟低迷、內(nèi)憂外患、公司重組等情況下尤其重要。

          總之，不要指望僅靠談判技巧就能系統(tǒng)地解決價格問題。要靠解決問題，共同解決問題。

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